酒店经营管理中存在的问题与对策，现今酒店存在的问题与对策

来源：整理时间：2023-08-18 09:21:48 编辑：尖叫部落手机版

1，现今酒店存在的问题与对策

社会在前进，各项服务也是问题也是多种多样，现在酒店问题，是在管理体制必须改造。（1）酒店员工和主管加以培训，对策：“要让他（她）懂法、用法保护好自身和酒店安全” （2）酒店存在亲戚关系，对策：必须划分清，分清每个人工作及范围，落实到位。（3）酒店与客人存在问题，对策：应当对客人如上帝。但是有些客人是不会守规则。对于这些客人要求和平利用或者请一个能说会道的人比较好。还有一种方法：请一些在此地有威信的人这样会比较好。

对于员工的管理太过于松懈

产业链的失衡~中高档是暴利~

现今酒店存在的问题与对策

2，如何做好酒店财务管理工作如何做财务报表

酒店的经营始终应以利润中心为出发点，重点突出收入和利润高又能发挥自身管理优势的项目，以此作为人员和设备配置的基础，将一些难于管理和控制的经营服务项目引入社会经营者，搭建一个最优的经营平台，使酒店的经营收益最大化。财务管理酒店是一个集餐饮、居住、娱乐、购物于一体的综合性、多元化服务企业，几乎囊括了全部服务业及商业行业。具有营业部门多、收入金额大、财产物资分散等特点。而在现代酒店的经营管理中最核心的内容便是酒店的财务管理。相关阅读：高星级酒店财务再造研究如何提高我国酒店的财务管理水平酒店财务管理内部控制的具体措施酒店财务风险预警指标体系的构建与运用浅谈酒店财务的内部控制中外酒店财务管理的差异财务分析酒店财务管理的成败，很大程度上依赖于财务人员的分析能力。做好财务分析，不仅是财务部门的基本职责，更是为酒店管理者提供经营决策的有力保障。但在实际的酒店财务管理活动中，存在财务分析上的理解偏差和误区，不能使财务分析工作发挥积极作用。相关阅读：酒店财务分析的含义与种类经济型酒店财务分析十大注意事项问题与对策我国的酒店业是随着经济的高速发展而逐渐发展起来的，是第三产业中的重要基础行业，是国家和地方政府实施产业结构调整、吸纳就业人员的劳动密集型行业。作为旅游大省的云南，星级酒店数量排名全国第三，酒店经营管理中的财务问题是一个比较重要和需要谨慎对待的问题。

主讲嘉宾：柏宏导师 ★现代国际酒店管理商学院特约讲师 ★国内著名餐饮酒店财税管理、咨询专家 ★实战派资深酒店训导师、咨询师 ★多家大型餐饮企业财税顾问 ★酒店财税顾问成本管理专家吴建有导师 ★现代国际酒店管理商学院特约讲师 ★江苏省餐饮协会客座教授 ★山东省英才学院客座教授 ★北京市商会副会长 ★北京市旅游局星评员赵杰导师 ★现代国际酒店管理商学院特约讲师 ★中国旅游管理干部学院客座教授 ★实战派资深酒店训导师、咨询师 ★全国餐饮国家一级评委 ★《酒店绩效管理》创立者

如何做好酒店财务管理工作如何做财务报表

3，酒店管理问题

酒店管理的最终目的是高效率协调配置酒店内外各种资源，为客人提供最大满意的无缺陷服务。目前国内酒店业通行的做法是基于岗位责任制基础上的制度化管理，一些著名的酒店集团已总结和推出了自己成熟的管理制度与规范，其岗位职责规范设计条分缕析可谓面面俱到，并已在国内酒店业管理市场上大行其道、广为流传。一些新建的酒店、宾馆将其奉若圣明，积极移植引进。在管理制度引进过程中，不乏成功的案例，但也有许多酒店的管理者发现，虽然以一流酒店为基准模仿制定了许多的规范制度，但未起到明显效果，酒店管理中许多具体的问题最终还是得总经理亲临“现场办公”才能真正解决。于是，一些酒店管理者感叹“制度管理不如现场管理”，更有一些酒店由此主张“以走动式现场管理取代制度管理”。现场管理固然高效，但带来的负面后果是：酒店花大量心血建立的管理制度流于形式，酒店的主要管理者因陷于具体琐事脱不开身，最终疏于考虑企业发展大计，在一定程度上导致了企业战略性失误。问题的关键在哪里呢？经过历时几天的仔细思索，我发现：导致以上问题的原因并不是制度化管理本身已过时，而是这些酒店的管理制度设计没有针对酒店业务中最重要的问题环节，而所有成功酒店的现场管理所体现的共同的核心特征就是问题管理模式。因此，现代高效率的酒店管理制度设计必须建立一种基于问题管理的机制，即提出问题、研究问题、解决问题的机制，把酒店经营环节中最典型的问题提出来，在制度设计中加以系统解决。问题管理使管理层次扁平化问题管理就是运用持续不断地提出问题的方法，进而循序渐进解决问题的一种管理模式。问题管理其实一直存在于酒店现场化管理实践之中，只不过在理论上尚未得到系统的总结。问题管理最主要的特征是：旨在拓展全体员工的思维深度，激活员工对工作现状不闻不问的消极态度；把原本由管理人员执行的管理变成了全员参与的制度化管理，将管理延伸到了办公、服务、营销、后勤等各个层次；倡导一种危机意识，即员工不仅要完成自己岗位职责，而且要对自身岗位提出问题，还可以对整个酒店所有经营管理与服务提出问题；将发现问题变成酒店管理工作中经常性的制度内容；将管理工作建立在问题解决核心上，而不是原来的仅仅依靠组织体系传达，从而使管理的层次扁平化。目前一些酒店正在推行的体制创新，使原有的五级管理精简为三级管理；问题管理强化了所有领导和普通员工的权责意识，培养了责任心；人们常常为自身的学识与见识所局限，为思维定势所左右、为体能惰性所牵制，问题管理则促使员工不断发现问题超越自我，给组织带来活力。

酒店管理问题

4，酒店管理的问题

按照那样的餐厅规模，也算是个中小型的餐馆了．厨房师傅手艺漂亮的需要５到７个吧．方便人员合理安排（包括安排岗位休息）配菜３到４个（具体的配菜工作，包括采购，其实人员的合理编制，非常重要的）管理阶层．一个餐厅经理．一个领班．一个会计兼收银．服务员根据情况动态可以安排．一般不是非常需要具备高星级的管理层次来管理运营．首先是得做到客人与自己的下属员工对于小餐厅的认同感．小有小的别致．大有大的海容．团队的精神饱满感和团队的协作感．对于一个经营的总体来说，很重要的．其实人手可以合理地通过实际编制调节．一个人其实可以做很多事情．同样，一个人可以充当很多角色．但是做好一份工作的前提是他有非常充足的精神饱满感觉．＾＿＾一点小小建议．．

厨师5-6个其中一个主烧面食和汤类配菜3 打杂2 经理1 领班1 服务员9_10个收银1

我觉的酒店的管理一直以来就有他固定的模式，只要你按照酒店的原则做事就可以管理好，其实最重要的是如何让你的员工死心塌地的为酒店做事，为酒店的利益着想，他们才是直接接触顾客的，他们可以了解顾客的需求等，也是他们才知道怎么样才能让顾客下一次的光临，第一是要有好的福利，第二是要真城的对待自己的员工，要像兄弟姐妹们一样，给他们讲道理。。。人并不是就怕别人对他施加的压力，如果你换一种管理方式他们会觉得你很尊重他，会感激你，会更加努力的工作，会把酒店当作自己的家一样，换做是我，要是有个经理天天那种嘴脸，我实在不想好好为顾客服务，为的也就是每个月那点工资罢了，你吓住他并不带你掌握了他的心

你这个是属于中小的餐厅,按一般营业状况,厨师最多不能超过4个,配菜3个,打杂的2个,,店面一个领班够了,5个服务员.采购,收银自己干.平面管理.要上座率还可以再加2服务员.

你说的那样的餐厅也只算是个中小型的餐馆．配置为厨房师傅手艺漂亮的需要4到5就够了．配菜３到４个,这是最合理的配置,如你是高档饭店人员需配多一些,我朋友开了一家和你规模差不多的,生意超火暴,中饭和晚饭天天有客人等着翻台现象,配置就是上面的.(我朋友那里三名师傅手艺没得说,很不错的)问题是员工的积极性,把饭店当自家的了,工资也不错,

按你说的规模厨师需要8至10人、配菜需要4至6人（包括干一些后厨零活）。管理阶层需要，经理1人、大堂经理3人、会计1人、出纳1人。其他需要，收银员3人、采购1人、服务员12人左右。以上是参考，随客流量调整。

5，试论酒店经营管理中存在的问题

就是发现不了问题，就没有进步的起点

1.论消费需求不足与饭店业的经营策略纵观中国饭店业的发展，饭店产品供给与其它许多商品的供给一样经历了由几年前的逐步改善到近两年来的根本改善的过程，93年以后我国新建旅游涉外饭店每年以700-1000家的速度递增，增幅达20%以上，这种饭店业供给增幅与旅游客源的5-8%有限增幅显然是难以平衡，其结果势必导致饭店业进入一种买方市场状态。经济学家告诉我们：在买方市场中，由于供给充裕，消费由被动变成主动，对生产不仅具有反作用，而且起了决定作用，这时需求对生产和经营的约束性日益显现，消费者需求成了经营活动的出发点和归宿，从而使市场呈现出一种需求约束型的走势。饭店总经理“生意难作”的普通感慨，正是饭店业进入买方市场需求约束型状态下的一种典型反映。在饭店业市场出现需求约束型的状态下，消费者行为呈现了差异消费、理性消费和情感消费三种。饭店业市场的这种特征，决定了饭店的管理者必须认真研究市场的消费需求，根据市场需求及时调整经营策略，从而使自己在竞争中处于有利地位。一、当前消费需求状况和饭店业的新态势近两年来，由于国家扩大内需政策对居民消费并未产生太大的效果，如果没有明显有效的政策性出台，影响居民消费心理预期的主要因素将不会发生重大的变化，今后一段时间仍将延续当前消费需求的走势。 1.居民收入的变动会对消费需求产生较大的影响。由于几年来经济调整的影响，近两年城镇居民收入增长出现较大幅度的下降，不同收入阶层的消费倾向存在的明显的差异，高收入阶层边际消费倾向较低，而低收入户潜在消费需求因收入增幅下降难以转化为事实的需求，总体边际倾向降低，因此收入水平增幅的下降会使消费停留在一个较为低迷的状态。 2.消费预期改观不大，会使消费需求不足的状况不可能有较大的突破。由于收入增长没有以前快了，加上居民未来生活的不确定因素增加。人们对未来收入的预期也不很乐观,居民对未来消费预期不可能有较大的改观。这种宏观消费需求不足的状况直接影响作为旅游业吃住行游购娱六要素汇合点的饭店业。虽然这几年随着人们休闲时间的增多，消费观念的转变，游客有增长的倾向，但形势并不乐观。1997年来浙江旅游的国内游客出游人均每天花费仅142元，而且人均花费的增长在趋缓。这样的宏观经济背景使饭店业经营出现了许多新的态势：第一、饭店业的经营收入与经营利润出现了背离的态势。近年来饭店业的经营收入有明显的增长，但经营利润却连年下滑。第二、饭店客房出租率与平均房价逆向而行的态势。1998年浙江省饭店业客房出租率较上年增长3.4%，而平均房价却下降9.3%，出现逆向而行的反常的态势。这一态势表明在饭店业市场的供给与需求两个方面，需求显然已上升为矛盾的主要方面，如果当今的饭店业市场仅仅是供给的简单过剩，那么客房出租率和平均房价应该是同时下滑，因此，有效需求不足已成为饭店业不景气的主要因素。第三、饭店业经营成本与管理费用增长出现不同步的态势。1998年浙江省饭店经营成本较上年增长9%，其中直接成本增长5.5%，而管理费用增幅达22.1%，因此成本费用的管理仍然是饭店经营者的一大值得研究的问题。第四、饭店业亏损程度有加大的态势。1997年以来饭店业的亏损面、亏损额迅速加大。 1998年我国饭店业出现了第一次行业性的整体亏损，特别是一些没有特点的老饭店和新建饭店亏损严重。这一态势表明，饭店业在需求不足的市场状况下，市场竞争已趋向白热化，寻求新的饭店经营策略已是当务之急。二、消费需求不足状况下饭店的经营策略。（一）、建立旨在做大客源蛋糕的饭店行业共同发展策略。

6，酒店服务中存在的问题

摘要：从本质上讲，酒店提供的产品是服务，酒店所应该建立的文化是服务文化，酒店管理提供给宾客的服务是一种文化，也是一种产品，同时，以企业文化为核心，打造一个优秀的团队，对内能形成酒店内部的凝聚力，对外形成同行业之间的竞争力，是酒店的迫切需求。企业文化是在一定的社会历史条件下,企业在物质生产活动中形成的,具有本企业特色的文化观念、价值观念、经营理念,以及共同信念和员工行为规范的总和。人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。通过对国内外酒店管理理念的比较分析，结合我国酒店业的发展趋势，笔者认为，中国酒店业目前面对两个无法回避的现实问题：一是现阶段仍然无法跳过标准化服务而直接进入个性化服务，迄今为止，酒店业标准化还是非常必须的，酒店星级评定标准为主导的标准化过程，对于国内大部分酒店来说，都有很好的效果，但是，服务还不太规范，产品也不稳定，表现为有些酒店的情绪化服务及其以自我为中心的服务方式。二是在激烈的价格竞争基础上，价格竞争依然有效，差异化竞争与提高产品的附加值只能尽可能而为之。所以，在现实条件的限制下，酒店管理发展战略的可选择性大大降低，因此，酒店要做到可持续发展，就必须有新的管理方式产生。新时代的企业管理催生了企业文化，使企业文化形成一种新兴的管理理论，支撑、推动着企业在新时代市场下的发展。在企业管理理论基础上发展起来的文化理论，是对原有理论的总结，提升和创新，同时，企业的管理实务又不断为企业的文化的完善提供了各种实践的机会，所以，企业的管理与企业文化是相互影响，相互作用的一组二元动力。我国酒店管理的组织管理深受马克斯·韦伯“科层制”理论的影响，采用严格的以岗位为中心的组织结构严密管理体系，在酒店业供过于求的的经营环境中，酒店经济效益不佳，员工薪金待遇不高，造成一线员工的参与性差，更酿成酒店服务质量低下，阻碍了酒店的进一步发展。从人力资源管理的角度来看，“以人为本”的管理理念尤其适合酒店业。笔者认为，人力资源管理不仅要利用人创造最高的工作绩效，实现最大的生产价值，也要为员工创造一个良好的工作环境，这也是“以人为本”思想的重要内容。而现阶段酒店业的人力资源管理同样面对一个难题：酒店员工流失严重，培训不足，造成人力资源的有效利用难以实现，成为人力资源管理中最不确定因素，而这个问题的解决，除了构建合理的薪酬制度外，企业文化成了关键。如何营造一个好氛围，有生机的，使员工产生归属感的企业文化是解决人力资源管理缺陷的重要因素。酒店业是个服务性行业，同时又是个劳动密集型企业，对于酒店来说，人力资源管理的重要性更毋庸置疑。有效的进行人力资源管理，对酒店人力资源进行科学的管理，合理的使用，能最大限度的挖掘酒店员工的潜力，充分调动员工积极性，激发员工的主动性和创造性，提高酒店的服务质量和服务效率。作为一个服务性行业，我们应该在酒店内部提倡和营造一种积极健康，活泼和谐的精神氛围，体现酒店文化的价值。里兹·卡尔顿饭店是世界上最豪华酒店的管理公司之一，他们提出：真诚的关心与顾客的舒适是我们的最高宗旨，我们发誓为我们的顾客提供最个性化的设施和服务，让顾客享受导温暖，放松而高雅的环境。而针对服务型企业员工的精神状态，里兹·卡尔顿公司的座右铭是:“我们是为女士和先生提供服务的女士和先生”。这一表述，颠覆了传统的“顾客是上帝的”的服务文化理念，将员工的思想状态和精神释放来。据此，笔者认为，人力资源管理和企业文化两者有着互相依赖、互相依存、密不可分的关系。企业的发展离不开人才，再好的人才也需要在特定的企业环境和文化氛围中施展才能。企业文化所提供的企业价值标准、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的精神和行为依据，同时又为企业培育高素质的员工队伍创造一个良好的环境和氛围。酒店管理问题

7，酒店管理中如何细节的解决问题

顾客对酒店的每个摆设都是有写照，有可能是一个瞬间的表情或眼神。“欢迎光临”“欢迎下次光临”，也许一个这样简单的问候语或者微笑。但是，这会让顾客进入酒店的第一步开始，就会感到一种至高无上的温暖。会大大的提高酒店的形象。当美味的佳肴端上餐桌的那一刻，顾客幸福的眼神，说明对菜品的认可。服务过程中，也许会对顾客不断提出的各个要求（比如“服务员拿杯水，服务员再拿个汤勺，服务员快点上菜啊。”等等），感到很烦躁，只要耐心细致的一个个解决掉，顾客会有种被呵护的满足感。也会对酒店的印象更好。自然而然的成为了回头客。因此，对客户服务过程中的每个细节都能达到满意，问题自然就不攻而破了。忽略了服务中的细节，往往是顾客提出问题的切入点。一个酒店就好比是一个大家庭，和谐的发展固然好，但是矛盾问题的产生也不是不可能的。也许，某个员工今天家里有事，心情低落，工作中频频出错，一个出色的酒店管理者会观察到这些细节，进而重新安排，避免给酒店带来不必要的损失。也会细心的交谈，与其一起分担困扰，提出解决问题的建议。从而调动员工的工作积极性。现在很多酒店都是提倡细节化管理，工作中把细节做的越细，才会提高酒店的竞争力，从而达到酒店的效益目标。

管理使管理层次扁平化:管理就是运用持续不断地提出问题的方法，进而循序渐进解决问题的一种管理模式。管理其实一直存在于酒店现场化管理实践之中，只不过在理论上尚未得到系统的总结。管理最主要的特征是：旨在拓展全体员工的思维深度，激活员工对工作现状不闻不问的消极态度；把原本由管理人员执行的管理变成了全员参与的制度化管理，将管理延伸到了办公、服务、营销、后勤等各个层次；倡导一种危机意识，即员工不仅要完成自己岗位职责，而且要对自身岗位提出问题，还可以对整个酒店所有经营管理与服务提出问题；将发现问题变成酒店管理工作中经常性的制度内容；将管理工作建立在问题解决核心上，而不是原来的仅仅依靠组织体系传达，从而使管理的层次扁平化。目前一些酒店正在推行的体制创新，使原有的五级管理精简为三级管理；问题管理强化了所有领导和普通员工的权责意识，培养了责任心；人们常常为自身的学识与见识所局限，为思维定势所左右、为体能惰性所牵制，问题管理则促使员工不断发现问题超越自我，给组织带来活力。管理的核心在于解决问题目前一些酒店推出的“员工创新”活动，其核心就是让每位员工提出各自工作中的问题，再由管理人员和员工共同设计解决问题的最佳方案，从而减少工作中出现的失误，这种做法就是把解决问题做到了系统化和日常化。另外，酒店调动起员工提问题的积极性后，要注意辅导，教会员工解决问题。例如，一家酒店在引进问题管理后，鼓励员工提出问题和参与问题解决，结果在实施过程中发现员工很能提出问题，而且提的许多都是重要的和敏感的问题，当然这一方面说明员工的素质较高，反过来说，这样的员工很难管理，他们要求实现个人价值的愿望会很强烈。如果酒店不能提供相应的资源帮助他们实现个人价值，员工就会感到当初得到的承诺不能兑现，自然会对企业产生不信任和失望。由此可见，整个组织及时解决问题并让员工学会解决问题，比提出问题更重要。管理更要注重细节现在酒店业流行“服务在细节”的说法，问题管理更强调了细节管理。有些酒店为了“细节”一词，动足了脑筋。在一家酒店的客房里有一个别的酒店看不到的擦鞋篮，内有不同色彩的鞋油和鞋刷，专供不同的客人使用。另外，篮里还有一份说明：客人如果没空，需要服务员擦鞋的话，关照一下便可。这份说明书是酒店客房部在开展“入住包厢，温馨安康”活动中抓住细节服务管理的一个举措。企业的管理工作把细节做得越细，就越具有竞争力。问题管可针对企业的各个细节，发现问题，提出问题，解决问题，从而把工作落到实处。高效管理的平衡点在于制度管理与现场管理的“系统化”，即在问题管理的基础上，根据企业的核心问题环节设计科学有效的管理制度，以“现场管理”作为制度管理的补充，通过现场管理可有针对性地发现、处理和分析酒店管理中出现的系列问题，修正完善现行的酒店管理制度，以便使制度化管理更具针对性。阅读更多相关知识，返回【酒店管理知识】栏目列表